Infobest-Blog

Haben Sie auch manchmal das Gefühl, Ihren Projektleiter nicht zu verstehen? Wenn Sie wissen möchten, was Verantwortliche in der IT-Landschaft EIGENTLICH meinen, wenn sie eine bestimmte Aussage treffen, dann nehmen Sie diese Übersetzungshilfe zur Hand. Ein kleiner humorvoller Beitrag zur Völkerverständigung - pünktlich zum Fest der Liebe und des Friedens:

Gestern meldete die Bundesagentur für Arbeit, daß die noch geltende Regelung, derzufolge rumänische und bulgarische Bürger für eine Beschäftigung in Deutschland eine sog. “Arbeitserlaubnis EU” benötigen, ab dem 1. Januar 2012 unter bestimmten Bedingungen entfällt. Hierzu zählen Fachkräfte mit Hochschulabschluß, was im Klartext bedeutet, daß die Mehrzahl der rumänischen IT-Fachkräfte zukünftig ohne Arbeitserlaubnis in Deutschland arbeiten kann.

Damit wird es also noch einfacher, Ressourcenknappheit bei Onshore-Projekten durch qualifizierte rumänische Fachkräfte abzufangen. Daß dies ein effizienter und praktikabler Weg ist, konnten wir bereits in den vergangenen Monaten beweisen: mehrere rumänische Entwickler und Software-Tester, mehrheitlich langjährige Angestellte unseres eigenen Entwicklungszentrums in Timisoara (Westrumänien), konnten kurzfristig in Kundenprojekte an verschiedenen deutschen Standorten vermittelt werden. Durch den Wegfall der letzten bürokratischen Hürde dürfte sich dieser Prozeß ab 2012 noch weiter vereinfachen und stellt eine interessante Alternative für deutsche Unternehmen dar, die hier nicht die passenden Entwickler, Tester oder Projektleiter finden können.

Besonders interessant macht diesen Ansatz auch die Verbindung hin zu einer Nearshore-Strategie für deutsche Unternehmen: Neu in das Projekt übernommene Fachkräfte aus Rumänien können ideale Kandidaten sein, um einen Brückenkopf zu einem Nearshore-Team in Rumänien zu bilden.

Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten kann Rumänien seine Vorteile als international wettbewerbsfähiger IT-Standort nutzen. Wie die aktuelle Reportage von Six One News zeigt, zieht das Potential an exzellenten Fachkräften in Verbindung mit attraktiven Lohnkosten weiterhin globale Investitionen an. Die IT ist damit zu einem der entscheidenden Motoren der rumänischen Wirtschaft geworden und verhilft dem osteuropäischen Land, in der Liega der Outsourcing- / Offshore-Destinationen auf den vorderen Plätzen mitzuspielen.

Infobest führt seine Nearshore Projekte bereits seit vielen Jahren auf den Grundlagen von Prince2 durch, einem der weltweit führenden Standards für das Management von Projekten.

Um den hohen Erfahrungs- und Wissensstandard auch in der Außenwirkung noch deutlicher zu dokumentieren, wurden kürzlich alle rumänischen Projektleiter für Prince2 zertifiziert. Infobest ist damit in Rumänien das Unternehmen mit den meisten Prince2-qualifizierten Projektmanagern und setzt auch im Vergleich mit westlichen IT-Beratungshäusern neue Maßstäbe.

In einer kürzlich veröffentlichten Studie zu der Frage, welches Land durchschnittlich über die schnellste Internet-Verbindung verfügt, belegt Rumänien einen respektablen und überraschenden Platz 4. Das osteuropäische Land folgt damit Südkorea, Hongkong und Japan, deutlich vor “westlichen Größen” wie den USA, Deutschland oder Frankreich.

In diesem Zusammenhang können wir aus eigener Erfahrung bestätigen, daß im Bereich Internet-Verbindungen in Rumänien einiges in Bewegung ist. Wenn ein Unternehmen einen neuen Provider wählt, der bislang jedoch noch keine physische Verbindung zu einem bestimmten Gebäude hergestellt hat, übernimmt dieser Provider auf eigene Kosten den Anschluß per Glasfaserkabel. Da die technische Infrastruktur des alten staatlichen Monopolanbieters qualitativ oft nicht zufriedenstellend ist, bleibt den Internet-Anbietern oft keine Alternative. Dieses Vorgehen führte über Jahre dazu, daß sich zahlreiche parallele Netze bester Qualität entwickelt haben.

Bereits vor einigen Wochen konnte Infobest einen umfassenden Auftrag zur Entwicklung eines internationalen Web-Portals im Bereich Partnersuche und Dating gewinnen. Die technischen Umsetzung des komplexen Projektes erfolgt mithilfe von Joomla, Community Builder, Java und Adobe Flex. Neben dem Portal selbst sollen in einer zweiten Phase auch Apps für diverse mobile Plattformen wie Android, iPhone, Symbian und Windows Mobile erfolgen.

Die Umestzung wird von Infobests Entwicklungszentrum in Timisoara / Rumänien im Rahmen eines agilen Prozesses geleitet, wo ein interdisziplinäres Projektteam die Arbeiten zwischen Kunde, Entwicklungspartner, Marketingagentur und weiteren technischen Lieferanten koordiniert.

Als Anbieter von Nearshore-Dienstleistungen für den westeuropäischen IT-Markt mit über 10 Jahren Erfahrung sind wir permanent mit der Frage konfrontiert, welches die besten Standorte für Nearshore-Aktivitäten sind. Eine interessante Antwort gibt die aktuelle Studie “A.T. Kearney Global Services Location Index”, derzufolge Bulgarien und Rumänien die attraktivsten osteuorpäischen Lokationen sind. Russland und besonders die Ukraine liegen weit abgeschlagen dahinter.

Besonders hervorgehoben werden in der Studie die große Zahl von qualifizierten IT-Experten, die einen starken akademischen Hintergrund mit großer Sprachenkompetenz kombinieren. So finden sich z.B. in Rumänien europaweit die meisten IT-Fachleute pro Einwohner, was sehr eindrucksvoll die Spezialisierung der Volkswirtschaft auf diese Branche dokumentiert.

Wahr ist natürlich auch, daß Rumänien im Durchschnitt nicht die nominell niedrigsten Stundensätze im osteuropäischen Vergleich bietet. Die Gegenüberstellungen von Stundensätzen, so populär sie auch bei IT-Controllern in der westlichen Hemisphäre sein mögen, spiegeln jedoch selten die tatsächlichen Kostenstrukturen für IT-Projekte wieder. Den Stundensätzen müssen immer weitere Faktoren gegenübergestellt werden, die Auskunft über Effizienz und Leistungsfähigkeit geben: Wie gut ausgebildet sind neben den Programmierern und Testern auch die Projektmanager? Wie groß sind Sprachbarrieren? Wie schnell und einfach sind die jeweiligen Standorte im Nearshore-Land zu erreichen? Wie groß ist die kulturelle Nähe? Diese und weitere Komponenten tragen wesentlich dazu bei, wie schnell und erfolgreich Projekte umgesetzt werden können. Da sie deutlich schwerer zu greifen und zu beschreiben sind als reine Stunden- oder Tagessätze, finden sie weniger Beachtung bei kaufmännischen Entscheidungsträgern.

Dank regelmäßig durchgeführter, seriöser Studien wie die oben zitierte (ähnliches Material gibt es auch von anderen namhaften Einrichtungen wie z.B. der Gartner Group), welche die sog. “weichen Faktoren” detailliert analysieren und in Betracht ziehen, können jedoch viel realistischere Aussagen über die Attraktivität von Standorten getroffen werden.

Vor kurzem habe ich eine seltsame Diskussion in einem Webforum zum Thema IT-Outsourcing verfolgt. Ausgangspunkt für den illustren Diskurs war das Posting einer russischen IT-Firma, die ihre Offshore-Dienstleistungen für Programmierung auf dem deutschen Markt anbieten wollte. Woraufhin sich eine Reihe von IT-Experten mit Hang zum Intellektuellen zu Wort meldeten und den russischen Unternehmer mit teilweise unverhohlenem Sarkasmus in Grund und  Boden “argumentierten”. Es wurde ein bunter Reigen an Kritikpunkten aufgeführt:

• Derartige Preise machen den deutschen Markt kaputt
• Zu solchen Preisen kann niemand vernünftige Arbeit anbieten
• Offshore Dienstleistungen sind sowieso meistens von schlechterer Qualität
• Die meisten Offshore Projekte gehen in die Hose
• Man kann komplexe Entwicklungsprojekte nicht remote durchführen
• Es wird nur mit billigen Tagessätzen gelockt, dahinter stehen dann aber viel höhere Zeitaufwände, welche die günstigen Sätze kaputt machen

Hallo? Jemand zuhause?

Die Wirklichkeit scheint sich in derartigen Intellektuellenkreisen noch nicht herumgesprochen zu haben: Seit Jahren, beinahe Jahrzehnten, werden Milliarden $ durch Offshore/Nearshore/Outsourcing Dienstleistungen in der IT umgesetzt. Gerade große Konzerne greifen auf bekannte Beratungsunternehmen und IT-Dienstleister wie IBM, Accenture, EDS, CSC u.a. zurück, die dank ihrer schieren Größe weltweit tätig und vernetzt sind und über eigene Offshore-Zentren mit mehreren Tausend Mitarbeitern verfügen. Nicht selten werden für einzelne Projekte in der einen Ecke der Welt mehrere hundert Offshore-Mitarbeiter auf der anderen Seite der Erdkugel eingesetzt. Das ist alles längst Realität und Normalität, und vor diesem Hintergrund erschien mir die verbissen geführte Forumsdebatte wie ein mittelalterlicher Inquisitionsprozeß, bei dem es um die Verteidigung des kirlichen Lehrsatzes geht, daß die Erde eine Scheibe ist.

Man kann die ökonomischen, geopolitischen oder sozialen Konsequenzen dieser Realität beurteilen wie man möchte - aber sie zu negieren ist völliger Unsinn. Wahrscheinlich sind das die gleichen Experten, die ihren in China oder Taiwan hergestellten Flachbildschirm beim Billigdiscounter kaufen und ein gutes deutsches Wertarbeits-Auto fahren - aus US-Produktion.

Ich möchte aber noch etwas Inhaltliches zu den genannten Vorwürfen anmerken, die so einfach nicht richtig sind:

Dumping-Preise machen den deutschen Markt kaputt: Ein großer Teil der Arbeiten und Prozesse in der SW-Entwicklung sind heutzutage eine Commodity bzw. können nach standardisierten Abläufen durchgeführt werden. Damit sind sie weltweit handelbar und werden zu dem Tarif angeboten und nachgefragt, der ein optimales Preis-Leistungs-Verhältnis darstellt. Wenn der Flachbildschirm in Korea oder Mexiko nach dem gleichen ISO-zertifizierten Prozeß hergestellt werden kann wie in Deutschland oder Frankreich, dann entscheidet der günstigste Preis. So einfach ist das, und wer den Preisverfall in der SW-Industrie mit diesem Argument beklagt, der muß schön völlig leergeweinte Tränensäcke aus den letzten Jahrzehnten haben, in denen er die Globalisierung der Textil-, Elektronik- oder Automobilindustrie bejammert hat.

Niedrige Preise gleich schlechte Qualität: Die für uns niedrigen Preise sind im Offshore-Land i.d.R. überdurchschnittlich hoch. Weshalb sollte daher die Qualität darunter leiden? Wir setzen in unserem Nearshore-Zentrum in Rumänien bis auf wenige Ausnahmen (z.B. Sekretariat) nur hochqualifizierte Absolven technischer Studiengänge ein, die meistens über viele Jahre hervorragender Berufserfahrung in der SW-Entwicklung verfügen. Aufgrund weltweit gängiger Standards können sie nach den gleichen Prozessen und Modellen arbeiten wie deutsche, amerikanische oder japanische Entwickler. Eine Reihe von Studien der vergangenen Jahre belegen, daß nur rund ein Drittel aller SW-Projekte im definierten Zeit- und Kostenrahmen enden und ca. ein Viertel der Projekte komplett gegen die Wand gefahren wird. Diese Studien untersuchen zum allergrößten Teil jedoch Projekte ohne Outsourcing-Komponenten. Es scheint also durchaus kein Problem zu sein, auch ein rein deutsches Projekt mit deutschem Kunden, deutschem Projektleiter, deutschen Entwicklern, deutschen Analysten / Designern und deutschen QA-Leuten zu versenken.

Projekte remote durchzuführen ist zu schwierig bis unmöglich: Dann scheinen wir in den vergangenen Jahren bei Infobest etwas falsch gemacht zu haben…. Selbstverständlich sind Projekte, die ganz oder teilweise an einer mehr oder weniger vom Kunden entfernten Lokation durchgeführt werden, anspruchsvoller als reine Onsite Projekte. Es kann aber sehr gut gelingen, wenn man sich entsprechende Gedanken über Kommunikation und Projektlogistik macht und auf eine saubere Umsetzung achtet. In unseren Projekten hat es sich z.B. als Best Practice herausgestellt, bei der Analyse und Erfassung von Anforderungen die nötigen Workshops immer mit dem Kunden vor Ort durchzuführen. Der persönliche Kontakt ist in der Anfangsphase eines Projektes von fundamentaler Bedeutung. Dieser Einsatz von einigen wenigen Tagen schafft dann jedoch die Möglichkeit, große Teile der Architektur- und Designarbeit sowie die gesamte Entwicklung remote durchzuführen. Während dieser Phasen genügen dann meist wöchentliche Jour-fix-Termine am Telefon, detaillierte regelmäßige Statusmeldungen und unkomplizierte Frage-Antwort-Spiele über Chat oder Email, um das Projekt auf Kurs zu halten. Dazu gehören auch noch klare Zuständigkeiten und Kompetenzen, eine saubere Projektplanung oder eine durchdachte Qualitätssicherung. Aber hierbei spielt es keine Rolle, ob das Projekt Onsite oder Offshore durchgeführt wird.

Höhere Zeitaufwände machen niedrige Tagessätze kaputt: Was am Ende entscheidet, ist das Gesamtergebnis. Wenn ein Kunde durch Einsatz von Offshore-Kapazitäten eine vergleichbare Qualität zu 40% bis 50% niedrigeren Kosten erhält und dabei 10% bis 15% mehr Projektoverhead in Kauf nimmt, wird er mit dem Ergebnis sehr gut leben können. Sicher mag es Anbieter geben, die durch niedrige Sätze locken und ihre Marge dann durch erhöhte Zeitaufwände wieder aufbessern. Aber erstens verfahren auch deutsche SW-Anbieter nicht selten nach diesem Modell, das ist keineswegs eine Offshore-Spezialität. Und zweitens liegt es auch beim Kunden, sich auf ein transparentes und überprüfbares Leistungserbringungs-Modell mit dem Lieferanten zu einigen. Zu unseren Standards gehört z.B. der Einsatz eines gemeinsam genutzten bzw. zugänglichen Versionierungs-Tools wie SVN. Damit kann der Kunde jederzeit sehen, wie der aktuelle Arbeitsfortschritt ist, welche Entwickler an welchen Komponenten arbeiten und wann welche Bausteine in welchem Zustand ein- oder ausgecheckt werden. Damit hat er ein vergleichbares Maß an Kontrolle, das er auch bei einem deutschen Dienstleister hätte.

Zu einem erfolgreichen Offshore-Projekt gehören noch wesentlich mehr Parameter als die hier genannten, dies soll und kann keine erschöpfende Liste sein. Sie soll aber zum Nachdenken anregen.

Vor einigen Monaten hatte ich ein Gespräch mit einem kritischen Interessenten und habe ihm u.a. die genannten Punkte erläutert. Seine verständliche Grundhaltung war die, daß Papier geduldig und Worte zeitlos sind. Wir haben uns dann schließlich darauf verständigt, ein kleines Testprojekt von wenigen Manntagen durchzuführen, damit er sich ohne Risiko von unserem Nearshore-Modell und der Arbeitsweise überzeugen kann. Mit ähnlichen “vertrauensbildenden Maßnahmen” haben wir in den letzten Jahren hervorragende Ergebnisse erzielt und insbesondere mittelständische Unternehmen, die nicht über die Ressourcen, Verbindungen und Erfahrungswerte globaler Konzerne verfügen, zu unseren Kunden gemacht.

Neulich hatte ich die Frage gestellt, welche konkrete Erfahrungen Sie in Ihren Projekten mit Entwicklungsmodellen gemacht haben. Ich spreche dieses Thema auch in den zahlreichen Gesprächen mit Kunden und Kollegen an und finde die Antworten, die in der Praxis gefunden werden, sehr spannend.

Hier und heute möchte ich ein solches Praxisbeispiel anführen und daran verdeutlichen, daß es auf die konkrete Situation ankommt und nicht auf die Erfüllung irgendwelcher dogmatischer Theorien.

Zunächst also die Ausgangslage: Ein mittelständischer Hersteller von Standard-Software sucht einen Nearshore-Partner, um neue Module und Produkte entwickeln zu lassen. Im aktuellen Geschäftsmodell des Kunden sind Flexibiliät und Geschwindigkeit von größter Bedeutung, um auf häufig veränderte Einsatz-Szenarien und Anforderungen reagieren zu können. Der klassische Wasserfall-Ansatz, egal wie dynamisch ausgelegt und mit welch schlauen Change Management Prozeduren gekrönt, würde zu viel Zeit und Aufwand für Dokumentation und Spezifikation erfordern, obwohl Anforderungen mehrheitlich beschreibbar und folglich spezifizierbar wären.

Gemeinsam mit dem Nearshore-Partner Infobest wurde daher ein agiles Modell entwickelt, das einige wesentliche Elemente von Scrum enthält wie z.B. eine zentrale Backlog-Liste; Priorisierung der Features in der Backlog-Liste durch den Kunden; 2-wöchige Sprints; Einschätzung durch den Lieferanten, welche Punkte aus der Backlog-Liste in den nächsten Sprint passen (und damit Entscheidung darüber, welcher Inhalt mit einem gegebenen Budget umgesetzt wird, ein ganz zentrales Scrum-Theorem). Soweit so gut die Theorie. Allerdings wurde z.B. darauf verzichtet, tägliche Scrum-Meetings zu sklavisch festgelegten Uhrzeiten anzusetzen, geschweige denn den Kunden darin einzubeziehen. Die Entwickler und Tester arbeiten zu teilweise sehr unterschiedlichen Tages- (und Nacht)zeiten, so daß solche Meetings keinen Sinn ergeben. Stattdessen treffen sich alle  oder einige der Projektmitglieder mehrmals täglich zu Abstimmungsgesprächen und der Projektleiter stellt sicher, daß er den Überblick über die Aktivitäten behält. Unnötig zu erwähnen, daß seine Arbeitszeiten die “umspannendsten” sind. Ebenfalls von der Scrum-Theorie abweichend beinhaltet nicht jede Lieferung am Ende eines Sprints zwangsweise eine vollständig lauffähige neue Version des gesamten Produktes. Vielmehr wurde genau festgelegt, welche Art der Qualitätssicherung innerhalb eines Sprints von Infobest zu leisten ist und in welcher Form der Kunde am Ende eines Sprints seine eigene Abnahme für den jeweiligen Sprint durchführt. So kann es durchaus passieren, daß ein bestimmter Teil vollständig und QA-gesichert geliefert wird, das Produkt insgesamt jedoch auch Elemente enthält, die aufgrund von Seiteneffekten oder Sprint-übergreifenden Themen (ein typisches Beispiel wäre die Überarbeitung des UI-Layouts oder Reports) nicht vollständig erledigt sind. Der Kunde stimmt daher viel mehr mit dem Lieferanten ab, welche der Sprints eine komplette neue Version darstellen sollen und welche Sprints lediglich die neu entwickelten Funktionen des individuellen Sprints vollständig enthalten müssen.

Nicht orthodox? Mag sein und sicher werden die Verfechter der Scrum-Philosophie an dieser Stelle die Bleistifte spitzen, um ihre Argumente darzulegen, warum das alles so ganz furchtbar ist. Aber das Schöne an diesem “eingedampften” Scrum-Modell ist, daß es genau für dieses Projekt-Szenario wunderbar funktioniert.

was Sie nicht alles wissen: Der Rumäne schlechthin kann morgens nicht pünktlich zur 7-Uhr-Schicht erscheinen, geht vor Feierabend schon nachhause und weiß in der Zwischenzeit nicht, was er tut. Ein solches Statement ist an geistiger Armut schwer zu überbieten und ist selbst für NPD und Republikaner zu dümmlich, um als Wahlkampf-Hilfe zu dienen.

Es ist aber nicht nur dümmlich, es ist auch noch falsch. Lassen Sie sich das von jemandem erklären, der als Deutscher seit 9 Jahren ein Unternehmen in Rumänien betreibt und über 30 Mitarbeiter persönlich kennt und führt: Der Rumäne schlechthin ist genauso gut, motiviert, zuverlässig und talentiert - oder eben das genaue Gegenteil - wie der Deutsche schlechthin. Unsere Mitarbeiter jedenfalls haben mich oder das Unternehmen noch nie im Stich gelassen. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten haben Mitarbeiter persönliche Opfer gebracht, um damit den Erhalt aller Arbeitsplätze zu sichern. Und wann immer Kundentermine eingehalten werden mußten, konnte ich mich darauf verlassen, daß notfalls auch die eine oder andere unbezahlte Überstunde klaglos geleistet wurde. Faulenzer und Drückeberger gibt es überall, so natürlich auch dort. Aber sicher nicht mehr oder weniger als hier.

Zudem ist Rumänien das Land mit der weltweit höchsten Dichte an Studierenden je Einwohner (können Sie in OECD-Berichten nachlesen) und einem hervorragenden Ruf in mathematisch-technischen Studiengängen. Da wird schon mal der eine oder andere dabei herauskommen, der vielleicht doch weiß, was er tut… Sie könnten alternativ auch mal zu Microsoft ins Silicon Valley fahren und dort nachsehen, welches die nach Englisch am häufigsten gesprochene Sprache ist: es ist nämlich nicht Hindi oder Urdu, sondern - tatsächlich Rumänisch.

Dann bleibt nur zu hoffen, daß Ministerpräsidenten schlechthin nicht immer solchen Unsinn von sich geben wie Sie. Oder wissen Sie am Ende etwa gar nicht, was Sie da tun?